Timp de decenii, angajații americani (dar și din alte părți ale lumii) au respectat o înțelegere nescrisă potrivit căreia, pentru a avea succes profesional, trebuie făcute anumite sacrificii. Fie că era vorba despre verificarea e-mailurilor de serviciu după cină, preluarea apelurilor de serviciu în timpul concediului sau disponibilitatea de a răspunde solicitărilor șefului chiar și duminica, aceste comportamente au devenit manifestări obișnuite ale angajamentului profesional. Nimeni nu a spus vreodată toate acestea în mod explicit, însă, treptat, angajații au ajuns să accepte că acesta este standardul pe care trebuie să îl respecte pentru a obține recompensele profesionale despre care fuseseră învățați că sunt importante, potrivit Fast Company ME.

Un nou raport realizat de Software Finder, o platformă de comparare a programelor software, ridică câteva întrebări interesante despre înțelegerea pe care am făcut-o cu locul de muncă. Într-un sondaj la care au participat 1.006 angajați americani, 71% dintre respondenți au declarat că se simt presați să fie disponibili în afara programului de lucru.

Milenialii și reprezentanții generației X au raportat niveluri ușor mai ridicate de presiune: 72% au spus că se simt obligați să răspundă solicitărilor de serviciu după încheierea programului, comparativ cu 65% dintre cei din generația Z. Totuși, concluzia cea mai importantă ar putea fi aceea că 69% dintre respondenți au considerat că disponibilitatea lor în afara programului nu a avut un impact semnificativ asupra carierei, iar doar 8% au asociat în mod direct o promovare cu disponibilitatea de a lucra în afara orelor de program.

Ne-am obișnuit cu ideea că generația Z schimbă regulile nescrise de la locul de muncă, existând adesea speculații potrivit cărora tinerii din această generație nu ar avea aceeași ambiție sau același angajament ca generațiile anterioare. Totuși, aceste cifre ne pun pe gânduri: în loc să ne întrebăm de ce generația Z pare mai puțin dispusă să se conformeze unei culturi organizaționale care se așteaptă ca angajații să fie disponibili permanent, poate ar trebui să ne întrebăm de ce generațiile mai în vârstă continuă să se conformeze unei culturi organizaționale care pare să le ofere prea puține recompense.

Înțelegerea privind locul de muncă pe care am moștenit-o

Milenialii și reprezentanții generației X ar fi putut intra pe piața muncii în circumstanțe diferite, însă ambele generații s-au trezit într-un mediu care părea să impună un anumit tip de profesionalism. Se aștepta ca angajații să fie de încredere, loiali și chiar dispuși să facă mai mult decât li se cerea. Tehnologia a permis extinderea acestor comportamente dincolo de spațiul biroului. În loc să lucrezi până târziu la birou, puteai să lucrezi de acasă.

Există ceva greșit în a fi disponibil ocazional în afara programului de lucru? Desigur că nu. Unele responsabilități presupun flexibilitate, iar diferitele etape ale carierei vin cu cerințe diferite. Problema nu este disponibilitatea ocazională în afara programului de lucru. Problema apare atunci când această disponibilitate devine un criteriu neoficial de evaluare a angajamentului profesional, într-un mediu în care nimeni nu a definit cu adevărat ce se așteaptă de la angajați și ce pot aceștia să aștepte în schimb.

Ceea ce ne aduce înapoi la diferențele dintre generații. Generația Z nu a demonstrat că nu apreciază munca susținută, iar sondajul nu poate susține în niciun caz afirmația că tinerii din această generație se opun normelor de la locul de muncă. Totuși, este posibil ca angajații mai tineri să intre pe piața muncii cu o perspectivă diferită asupra angajamentului profesional și a timpului personal. După ce au văzut efectele epuizării profesionale și instabilității economice asupra generațiilor mai în vârstă, aceștia ar putea fi mai înclinați să se întrebe dacă disponibilitatea permanentă reprezintă un schimb echitabil în raport cu succesul profesional.

Disponibilitatea de fațadă

Există un alt aspect al acestei discuții. În multe locuri de muncă, promptitudinea răspunsurilor a devenit sinonimă cu responsabilitatea. Dacă răspunzi la un mesaj la ora 21:00, ești un angajat dedicat. Dacă răspunzi la începutul următoarei zile de lucru, ești leneș.

Acest fenomen ar putea fi și o „disponibilitate de fațadă”, adică impulsul de a demonstra angajamentul profesional prin faptul că ești mereu vizibil și disponibil, în loc să conteze valoarea sau importanța contribuțiilor tale.

Acest lucru contează deoarece organizațiile nu recunosc întotdeauna comportamentele pe care susțin că le apreciază. Managerii îți vor spune că nu contează numărul de ore lucrate, ci rezultatele. Cu toate acestea, tot ei ți-ar putea spune că ești un angajat dedicat pentru că răspunzi la mesaje târziu în noapte. Un alt manager ar putea susține că echilibrul dintre viața profesională și cea personală este important, dar să le trimită angajaților e-mailuri în weekend și să se aștepte la răspunsuri imediate. Aceste contradicții creează așteptări care nu sunt consemnate nicăieri, dar care pot avea o influență considerabilă.

Răspunsurile din sondajul Software Finder complică și mai mult lucrurile. Deși majoritatea respondenților au recunoscut că disponibilitatea lor în afara programului nu a avut un impact semnificativ asupra carierei, unii dintre angajații care au spus că sunt permanent disponibili au raportat că acest lucru i-a ajutat în mod semnificativ în carieră. Acest lucru sugerează că recompensele nu lipsesc cu totul, ci sunt distribuite inegal.

Contribuie generațiile mai în vârstă la agravarea problemei?

Cea mai interesantă posibilitate este că milenialii și reprezentanții generației X nu doar se confruntă cu aceste așteptări la locul de muncă. De fapt, pe măsură ce ajung în funcții de coordonare sau de conducere, este posibil să contribuie la amplificarea lor.

Să ne imaginăm un manager care și-a petrecut întreaga carieră răspunzând la e-mailuri în weekend, acceptând solicitări de ultim moment și făcând sacrificii personale pentru a avea succes profesional. Chiar dacă acum recunoaște costurile acestor comportamente, ar putea continua să asocieze disponibilitatea cu angajamentul profesional, deoarece așa a fost învățat de-a lungul carierei. Fără să își dea seama, le cere angajaților mai tineri să își demonstreze angajamentul profesional în același mod.

Din nou, acest comportament nu este neapărat ipocrit. Așa se perpetuează normele de la locul de muncă. Angajații observă ce comportamente sunt recompensate și, în timp, interiorizează aceste așteptări pentru a le transmite mai departe. Practici care nu au fost niciodată impuse în mod oficial ajung să definească profesionalismul în cadrul unei organizații.

Într-o cercetare privind preferințele generației Z în materie de leadership, am întâlnit în repetate rânduri accentul pus pe echitate, structură și așteptări clare. Aceste aspecte sunt importante deoarece angajații nu ar trebui să fie nevoiți să citească printre rânduri pentru a înțelege dacă verificarea mesajelor în timpul cinei va influența modul în care sunt evaluați de superiorul lor. Angajații nu ar trebui să facă sacrificii personale pentru a demonstra că le pasă de munca lor.

Liderii pot începe să rezolve această problemă făcând diferența între nevoile reale legate de performanță și așteptările de fațadă. Ei pot stabili reguli pentru comunicarea în afara programului de lucru, pot înceta să recompenseze disponibilitatea de fațadă și pot începe să evalueze angajații în funcție de contribuțiile lor reale la organizație, nu de cât de des se declară disponibili.

O întrebare pentru fiecare generație

Disensiunile de la locul de muncă se pot transforma cu ușurință în conflicte între generații. Generația Z nu acceptă pur și simplu normele de la locul de muncă, milenialii sunt epuizați profesional, iar generația X a învățat pur și simplu să facă față cerințelor vieții profesionale. Totuși, aceste generalizări nu surprind imaginea de ansamblu. Angajații din toate generațiile se confruntă cu așteptări la locul de muncă stabilite de organizații, nu de angajați.

Este posibil ca generația Z să nu fi descoperit o abordare revoluționară a muncii. Poate că angajații mai tineri doar pun sub semnul întrebării norme de la locul de muncă pe care generațiile anterioare nu au avut ocazia sau disponibilitatea să le conteste.

Și poate că tocmai aici se află oportunitatea. Poate că organizațiile ar putea începe să pună sub semnul întrebării unele dintre normele la care angajații sunt așteptați să se conformeze.

Pentru că, dacă angajații sunt evaluați în funcție de cât de disponibili sunt, și nu de ceea ce sunt cu adevărat capabili să contribuie la o organizație, atunci nu este o problemă între generații. Este o problemă de management.